一、前言：

「出世」和「入世」兼顧的大乘佛法，不但要講究「出世」，而且也要有智慧在人間開創出「人間佛土」。而在現今社會裡企業體扮演極重要的角色，故本主題即以佛法之「三摩缽提」來探討企業管理。

二、「三摩缽提」的要點

指出《圓覺經》的三淨觀之一 ──「三摩缽提」可用於世間各項事物，也包括企業管理，而「三摩缽提」的要點為「如土長苗」。也就是不可「揠苗助長」以抹殺企業體或部門單位的生命力。茲舉四個例子以為說明。

三、例子

（一）新官上任三把火

新官上任極易操之過急而「揠苗助長」，反而搞得更亂，而形成「新官上任三把火」。

（二）個人心得

以個人經驗作為例子來解釋惟有「如土長苗」，方能慢慢長出部門單位的生命力，並且容易解決困難，應付挑戰。

（三）Ｚ原理──節錄自《 Theory Ｚ》

節錄自《Ｚ原理》一書中描述日本企業如何推行品管圈的要點，發現其將「如土長苗」的精神非常傳神地表達出來。

（四）明日工作制度──節錄自《大未來》

以《大未來》一書中「明日的工作制度」這一章節所描述的情形，來確定本主題中所提出的「如土長苗」、不可揠苗助長以抹殺企業生命力，是否能符合未來的環境，及面對各種挑戰。

四、結論

重申上述四個例子都是一場一場的夢，而要美夢成真必須把握「如土長苗」的方法，這是創造成功企業的重點，也是在這如夢世界中造出人間佛土的要領。

大乘佛法不但講究出世，尋求解脫，同時亦非常重視入世。也就是說不但探討如何修行，如何明心現性；也積極地考慮如何進入世間，如何在這世間開創出一片人間佛土。

這裡所謂的「出世」，通常是指「了生脫死」、「匯歸毘廬性海」、「涅槃」或者是「解脫」。至於入世呢？小至個人起心動念、待人接物，乃至於成家立業、開創公司企業，甚至於競選總統，或是前一陣子的波斯灣戰爭，都屬入世。套句古人的話，舉凡修身、齊家、治國、平天下都是入世，也就是日用平常隨時隨地都在入世。所以出世的法門固然很重要，而入世的智慧一樣重要。」為什麼呢？以開創企業來說，至少要辦得員工工作愉快且有效率，同時又有創造力；也就是在員工既很努力，心情又很舒坦的情形下，提高生產力，以貢獻社會，同時也改善了其個人的生活，這樣才能開創出人間佛土。所以，今天我就想用「入世的智慧」這個角度，來談這個題目：「以三摩缽提探討企業管理」。

《圓覺經》裡面提到三種淨觀，就是「空觀」、「假觀」和「中觀」。空觀就是「奢摩他」，假觀即「三摩缽提」，中觀即「禪那」。空觀就是將一切觀空。《圓覺經》＜威德自在菩薩品＞：「以淨覺心，取靜為行。由澄諸念，覺識煩動。靜慧發生，身心客塵從此永滅。……此方便者，名奢摩他。」或是＜辯音菩薩品＞：「諸菩薩唯取極靜，由靜力故，永斷煩惱，究竟成就。」這很明顯是出世的法門。那假觀呢？《圓覺經》〈威德自在菩薩品〉：「以淨覺心，知覺心性及與根塵，皆因幻化，即起諸幻，以除幻者。」這段文字就是把一切觀假，這一觀假，便能脫離，便不染著，這也是出世的，比較接近空觀。緊接著這句之後，經上又說：「變化諸幻，而開幻眾。」即觀一切是假、觀一切如夢如幻後，而「開幻眾」；也就是一切如夢如幻之後，乃大行夢中佛事，大蓋水月道場，因此這句話是入世的。其中蘊含的意思，就是像作夢一樣地，或說像變魔術一樣地把夢中佛事、水月道場變出來。這裡的夢中佛事、水月道場也包括「現在」──此時此刻，以及前面講到的成家立業、開創企業……等等，都可以「變化諸幻，而開幻眾」地變出來。

同時《圓覺經》〈威德自在菩薩品〉也指出變化這些如夢如幻佛土的要點就是：「是諸菩薩所圓妙行，如土長苗。」重點就是這句「如土長苗」。意思是說在做這些夢的時候，不能像蓋房子一樣，拿著一張藍圖，一磚一瓦地堆砌起來。因為苗在土裡面是自己長出來的，長成什麼樣子，就是什麼樣子，我們能做的就只是把陽光、空氣、水準備好。如果硬要它長成什麼樣子，或長多快，那就是「揠苗助長」。而自然長出來的苗是有一股生命力的，揠苗助長的結果就會抹殺了它的生命力。這個「三摩缽提」的重點可以說是一種「入世的智慧」，惟有把握「如土長苗」，才不致抹殺生命力。這個要點我把它拿到企業管理來看，就發現很有意思，以下我就舉幾個例子來談：

（一）新官上任三把火

在舉例之前，我想先提兩種不同形態的管理理念：第一種就是我們前面提到的，在主管的心中有個藍圖，然後照著藍圖一磚一瓦地去堆砌，公司或部門內的人就是磚、瓦、窗戶或門。第二種就是在這主管的心中有個花園，公司或部門內的人就是一棵玫瑰花、一株七里香或杜鵑一樣。主管主要的工作是決定那邊種玫瑰，那邊種七里香或杜鵑，然後給他們陽光、空氣和水，這些玫瑰、七里香和杜鵑要如何長，他事先根本不知道，花園最後會有多少花也根本無法事先預測。

現在我們來談談人們常說的一句話：「新官上任三把火」，我們不談有些人從別的地方調來，馬上要把他自己的人安置進去，所以開始人事大變動這種比較複雜的事。我們只單純地考慮一個年輕人因為表現優異，剛昇上來當主管。他滿腔的抱負、滿懷的理想要實現。這個新主管通常心中會有一張設計精妙的藍圖，想要一展雄圖，所以要屬下照他的意思去扮演某扇窗戶、某扇門，但通常費盡九牛二虎之力，那扇窗戶或是門還是跟他心中的那扇窗戶和門不一樣。最後弄得主管不高興，屬下也不高興。主管心裡想：「我為大家好，為什麼你們就是不懂，反而怨我？」屬下則覺得：「你這主管一上來，就搞東搞西，也不曉得你要的是什麼，就是不滿意。」於是這「新官上任三把火」，搞得大家怨聲載道。其實心裡想的東西要靠嘴巴來溝通，效率本來就不是很好。

我們來談談第二種花園式的管理，當主管的只要把這些花苗都種下去，再給他們該有的訓練。接下來，如果玫瑰花說他要如何如何長，你就給他一些鼓勵，比如說：「這點子不錯」、「這下子看你的了」，那麼花就會自己長；假如長歪了，你稍微扶正一下，慢慢地這花園的花就會自己拼命地長，拼命地開花，最後常常會超乎預料，而產生令人讚嘆的結果，當然也就沒有「新官上任三把火」這種事。

「新官上任三把火」這種事常發生在這些新官身上，原因就是他們雖滿懷理想，卻操之過急，所以揠苗助長，反而抹殺了公司或部門那股可能會有的生命力，因為這股生命力是自然長出來的，千萬急不得。

這個例子也許有點抽象，下一個例子舉我個人的實例，應該比較容易了解。

（二）個人心得

這個例子是我個人的故事。大約是一年半前，我還在工研院電腦通訊研究所當市場部經理，當時電腦通訊研究所對廠商的業務大部份以我的部門為對外接觸的窗口，所內依不同的技術而分成七個成本中心，我部門內的預算和人員就分別歸屬於這七個不同的成本中心，但組織上還是一個市場部，有經理、副理、課長、課員。有一次我要編列部門下年度的預算，那就是要編七份預算，然後報到不同的成本中心，因為市場部平時常在外面談生意、簽合約、開發表會，實在很忙，我就利用一個週六上午（我們週六不上班）把副理、課長、助理小姐通通找來。上午九點半，我先告訴大家人員分配、國外差旅、國內差旅、電話費、旅運費等等多少錢，而每天、每月什麼費多少錢；每年國外差旅幾次，歐美估多少錢，日本估多少錢……，花了一個小時詳細地說明一遍，然後我負責一份，其他六份交給他們每人一份。我預估照我的原則去做，幾乎是加法、乘法算一算，最多一個小時就解決了，然後下午大家都有自己的時間。好！這一分下去，一個個我想都想像不到的問題都來了，有的是基本會計的觀念問題，有的是表格上的問題，有的是為什麼這樣編列的問題……當時我都傻住了，心裡真想說：「你們就是不要管太多，那個乘那個，就填在那裡；那個加什麼，就填在另外一個地方。為什麼這麼囉嗦？為什麼連這麼簡單的基本概念都不知道？」可是我還是耐著性子解釋為什麼表格是這樣設計的，將來的流程如何，那個成本中心的特性如何，所以要如何編……，這些一解釋起來就很花時間。很快的，一下子就到中午十二點了，於是大家一起去吃飯，回來又再弄。就這樣一面解釋一面做，結果我那天回到家已經晚上九點，累得連想這樣做到底有沒有效率的力氣都沒有了。

預算做完了，就送到各中心去了，接下來就是「Defense」（防禦）──對方要刪，你要提出解釋來防禦。市場部大部份時間都在外頭忙，而且要面對七個成本中心，所以接下來的防衛會議，我有空參加的只有二個，其他有的根本沒空去。而結果這場預算防禦戰在正式或非正式的場合，我這些同事就自動替我擺平了。這樣的結果實在出乎我的意料之外，而我部門的預算，被刪的實在很少，連我的老闆都覺得我這個部門一定表現奇佳，不然各預算中心為什麼都很願意給錢。我這時的感覺就好像這部門是活的一樣，當人家來挑戰時，我都來不及趕到，甚至於不知道，自動就有同事去回答、去防禦了。當初如果照我的計劃（即心中的藍圖），硬要他們加加減減，馬上完成後，大家早早回家，而且自覺得很有效率，最後事情不知會是什麼結果。這件事就令我聯想到一個日本品管圈的故事，他們說日本公司實施了品管圈之後，公司的員工在市場看到自己公司的產品上沾了灰，就有人會自動拿起手帕把灰擦掉。下面我們來看看一個跟品管圈有關的例子：

（三）Ｚ原理

有一本書叫《Theory Z》是幾年前美國的暢銷書，封面上寫著「美國企業如何對付日本的挑戰」，封底寫著「這是一本正搖撼著美國商界的暢銷書」，作者威廉澳奇（音譯），我想學商或學企管的未必讀過這本書，但可能都聽過「Ｚ原理」。內容主要是作者收集了很多日本公司的管理制度和美國公司的管理制度做比較，然後提出一套辦法──Ｚ原理，讓美國公司來改善其管理制度以對付日本的挑戰。

其中有一個故事很有意思：「一家日本公司和一家美國公司簽合約，共同合作某樣事情，結果後來這家日本公司向美國公司提出了一個要求：如果我們有件事打電話給貴公司，在電話中無法得到解答，也無法得知誰是負責人的話，那麼我們下一個動作就是寫信給你們總裁，要求他解答，並告知誰是負責這件事的人。」

我想以公司分工精細、制度完整而言，美、日是不分上下的；但從上個例子我們可以感受到日本公司是很「活」的，有一股強烈的生命力，在這點上美日的差異實在很大。

在這本書的後面有一段講品管圈的話，把「如土長苗」描述得實在很傳神。在此我應該先解釋一下，所謂「品管圈」通常是由基層員工所組成，共同為提昇品質水準而進行討論研究，最後將結果發表出來的一種活動。前面提過日本公司在這方面已經做得很有成就，現在台灣有很多公司也實施得很有效果。

現在我們來看看《Ｚ原理》中的這段話（翻譯在原文之後）：

Unfortunately, many American companies seem to insist on the use of Q-C Circles simply by managerial fiat. The Japanese stress the impossibility of this approach. Instead, management must create positive conditions, and then the patience to allow effort and morale to grow naturally. The handbook goes on:

“Circle activities should be so designed that morale is gradually elevated, or rather morale becomes elevated as a natural consequence of taking part in the activity. While it is an objective to create harmonious relations, the word 'create' should not be interpreted as doing something by force. Harmonious relations should bloom spontaneously as flowers do. It is......”

「不幸地，很多美國公司堅持採用品管圈，似乎只是經由管理上的命令。而日本人認為這種方式是不可行的，反而強調管理階層必須創造正面的環境，然後有耐心地讓『努力』和『士氣』很自然地成長。品管圈的手冊提到：『圈的活動』應該設計成讓士氣漸漸提振，或更恰當地說『士氣』的提昇，是參與這活動的一個自然結果。當創造協調的關係是重點時，『創造』這個字不能被解釋成以強迫的方式做事情。協調的關係應該像花朵一般自然長出來。」

以上這段話實在把「如土長苗」的精神和做法很清楚地描述出來了，我特別喜歡最後一句「bloom spontaneously as flow-ers do 」，也就是「像花朵一般自然地長出來」。

（四）明日的工作制度

最後一個例子，我們來看看最近一本滿出名的書──《大未來》。英文叫《Next Power Shift》，作者是以權力的移轉這個角度來預測未來世界的企業競爭、社會形態和政權興替。書中所描述的內容光從封面來看：「權威解體，獨立運動，中央與地方爭權……，困惑與未知交相動盪，在於我們所曾熟悉的工業時代即將一去不返……」就可知道內容描寫的是極端競爭，衝擊非常厲害的社會情形，那我們在前面提到的這個入世的智慧──「如土長苗」所長出來的有生命力的企業，是否在這本書所預測的未來世界中仍能面對衝擊呢？在書中標題「明日的工作制度」中有這樣的幾段文字：

〈明日的工作制度〉

改變工作方式的目的不是心軟的老闆要顯示慈悲，而是在沈重的資訊和溝通壓力下，不得不做的決定。

因為科技比以往都複雜而且進步快速，工人必須從頭到尾學習一套技術。通用汽車就在廣告裡驕傲地說廠裡的工人可以自己選擇廠裡的照明設備，選擇砂紙、工具，甚至「如何經營工廠、每樣東西的成本、顧客對他們工作的反應為何等」。在電腦整合的製造過程中，工人「不僅必須曉得某台機器如何運作，還要了解整個工廠如何運作」。

知識和決策都越來越被重分配了，在持續學習的周期中，工人需懂得新技巧，適應新組織型態，並提新的建議。

而在標題「兩個不可避免的趨勢」中更有這樣的文字：

首先是「創新的趨勢」。眼前所有的市場佔有率都隨時會受威脅，所有的產品都有一定的壽命，不僅是電腦或成衣，甚至還包括保險政策、醫療服務和旅遊服務，無情的競爭撕毀辛苦創下的利基，不斷的創新搶走既存企業手中的那碗飯。除非能不斷推出新產品，企業不是衰微就是倒閉。

但自由的工人，一定比在獨裁統治下、備受箝制的工人有創意。迪吉多電腦的大衛‧史東就指出：「當你眼裡只看到別人在怎樣監視你時，你就無法創造。」所以要創新就必須鼓勵工人自主。

這也表示員工與僱主的權力關係將改變，首先僱主要容忍聰明的錯誤，即使不怎樣的意見，也要讓大家有機會表達並自由討論，只為最終能撈到一條大魚。這就表示需要新的自由，而不是恐懼。

恐懼是創意最大的殺手。怕被人家笑、處罰甚或丟了飯碗，都是摧毀創意的情緒。傳統煙囟工業中，最重要的任務是無情地消滅錯誤。在創新的環境中，則需要實驗性的失敗來達到成功的目標。

從這本競爭、衝擊、火藥味這麼濃的書中引述出來的這幾段話，大家不難看出，不管是明日的工作制度，或未來不可避免的趨勢，都很明顯地在利用自主、成長、自由、創新，來長出「生命力」，以面臨未來更嚴格的挑戰。不過這作者可能未必了解產生「生命力」的要訣是在「如土長苗」這個三摩缽提的智慧吧！

大乘佛法是出世入世均等的，也就是定慧均等。要出世，就要修定，也就是要「覺」，覺就不能做夢；入世則剛好相反，就是要做夢。以上的「新官上任三把火」、「預算保衛戰」、「品管圈」、「大未來」都是一場一場的夢。既然是夢，就一定具備了夢的特質，所以無論想做什麼美夢──一個美滿的家庭、一個成功的企業、一個美好的人間佛土──都要善用這個夢的特質，好好做場美夢，而其要點就是要把握三摩缽提的「如土長苗」。