初稿完成日：2006.03.29.　　　執行者：蘇莉華

潤稿完成日：　　　執行者：汪滿妹

秘書長審稿日：2006.03.31.　　秘書長裁示公告與否：是□；否□

梁師審稿日：2006.04.06.　　　梁師裁示公告與否：是■；否□

公告日期：2006.04.07.

【摘要前言】

法會中，梁師與諸位師兄們有著精彩的問答，實況無法於摘要稿中盡然呈現，敬請各位期待編輯小組將全文整理出來。

【法會內容】

※個體之間有「連結」，才能形成「眾生相」

梁師：最近幾天，我有一個心得，是有關於「法性」廣度的「眾生相」的認識。大家聽完之後，必然對它，會有更加清楚的了解。

各位來圓覺宗已經有一段時間了，對於「我相」、「人相」、「眾生相」、「壽者相」的定義，應該是清楚的，至少是有所理解。「人相」，其實也是一個個各別的「我相」，仍然在個體的層次。而「眾生相」，乃是由一個個的「我相」所組成的團體組織，但是，將其中所有各別的個人全部加起來，並不會等於「眾生相」，在這些人之外，還要加上一些東西，才能算是「眾生相」。

以前，我只講到「在全部的人之外，還有別的東西」；然而，那多出來的部分是什麼呢，我只是約略地知道，但無法講清楚。今天，我可以明確地指出來，那是什麼了。

那多出來的部份，就是「連結」。這些「連結」，發生於人與人之間、人與物、物與物、以及人與宇宙自然等等之間。由於層面太多太廣，今天我們主要只談人與人之間的「連結」。

※「連結」層次無限多，「連結」培養如長苗

個人與個人之間「連結」的層次是非常多的：理性、感性、feeling、興趣、靈感、智慧、創造、心靈深處、信任、利益、權力、技術性事務的作業程序．．．．各種「連結」都有。而「連結」的形式，有有形的，也有無形的：有形的，像是組織中的位階、職務關係；無形的，像是情感、共同的理想．．．等等；而心靈深處最深的「連結」則是生死與共。「連結」的發生，可以在一定的空間內，也可以超越空間。

「連結」的發生非常複雜，它需要一段時間慢慢的培養，並非短時間之內就可以長出來，也不是像插頭插到插座，一接上去就會來電的。若將一堆人放在一起，其間卻沒有「連結」產生，那麼，這群人，是不能名之為團體組織的。

當一群人之間有「連結」時，他們做事會非常有默契；因此，這個團體便像個有機體一樣，會持續不斷地成長，而非僵化固著的。

※以「線式連結」為基礎，方能進入「立體連結」

而一個人是否進入「眾生相」，不能只單看他會不會與別人產生「連結」；除了個體與他人之間的「連結」、他人與他人之間的「連結」，以及所有的「連結」究竟構成了一個什麼樣的系統──這些一層層的「連結」，以及層層「連結」所構成的「連結系統」，都要能夠看清楚了，才能稱得上進入了「眾生相」。

換言之，個人與個人之間，那種「點」對「點」的「線式連結」，只是「人相」層次的「連結」；而結構性的、立體性的、整體性的「網絡系統」才是「眾生相」層次的「連結」。而「人相」層次的「連結」，乃是「眾生相」層次的基礎與入門之階。四相的修行進階，都必須有前一階為基礎；修行之所以能夠前進，是健全、成熟、超越，而不是?壞或跳脫。

要更具體地描述「連結」，那會是什麼呢？就是「人脈關係」。把兩個陌生人擺在一起；與兩個生死之交的知心好友擺在一起，你一看，就會知道有無「連結」的差別是什麼了。像知心好友的連結，是可以超越空間的，他們雖然沒有時常在一起，但一有什麼事情，必然互通消息；或者想要完成什麼，一吆喝，一夥人就從八方而來聚在一起，這就是「連結」的力量。

※企業管理顧「連結」，流程順暢便成功

從這個角度，我看一家公司或企業的經營管理，其重點，完全就是在經營「連結」。

舉例來說：有一張訂單進來了，它會在不同的部門間傳遞，直到最後貨品生產出來，並得以出售。這整個流程，每一個部門之間，都要有「連結」的。如果，各部門之間的「連結」，是精簡的、容易的、清楚的，那麼，整個運作的流程，必然會是有效率的；反之，各部門之間的「連結」是混亂的、不明的、有障礙的，那麼，這張訂單就可能會到處亂撞，最後跑出什麼來也不知道。所有的管理學在處理的，都是這些「連結」，也可以說，管理學就是在經營「眾生相」。

那麼，一個企業，要如何經營才能成功呢？

一家公司剛開始的時候，因為「連結」尚未成熟，所以，其發展必然得經過一段顛簸崎嶇的路；等到後來，草創的這批人之間慢慢培養出成熟的「連結」，其運作流程也逐漸順暢，此時，便能營造出有品質的成果出來。

※心中「連結」書面化，建立制度利傳承

這些「連結」，起初都只是在草創成員的心裡，他們的合作，都是靠彼此間的默契；然而，企業若想變大，一定要將這些「連結」書面化，這就是所謂的SOP（標準作業書）。SOP寫出來之後，再經過檢討、精煉、簡化，便日趨完整，這樣子，一個好的SOP制度就建構出來了，作業流程也就會變得明確、順暢、透明。

一個好的制度，必需是活的、不是死的，它可以繼續演化、成長、改進。此外，它還能夠教導新進人員，使之能夠在短時間內就學會既有的作業流程，並且還可以進一步參與改進流程的工作。

當新人可以很快地進入狀況、融入環境，那代表什麼意義呢？它意味著流程可以傳遞了，它不再是僅限於幾個人之間的遊戲，如此一來，組織就可以讓生命力持續不斷地注入了。

※「連結系統」能複製，企業擴展方得行

生命有一個特質，它要能夠COPY；一個組織的「連結系統」可以COPY，即表示它可以擴張、變大了。當作業流程進入複製程序時，速度是很快的、所需時間是很短的；但它從無到有的過程，則是需要很長時間的培養。

現在我國的企業，大部分都是歐美國家所移植複製，或是我們主動去模仿，缺少自我養成的過程、經驗、機能和因子。如果一個人能夠掌握到企業中作業流程的養成機能，那就代表他能將「眾生相」玩得很熟練了。依我遠距離的觀察，我猜想，郭台銘的鴻海企業，應該已經做到了──他的公司起初規模是很小的；後來愈搞愈大，到現在，則像個軍團一樣。這整個過程，其實就是在玩「眾生相」。

「眾生相」的核心就是「連結」，各類、各種層次的「連結」。而一個進入「眾生相」的人，就是能夠對這些眾多的「連結」，進行細膩而周詳的關護。

※組織生死之關鍵，端視「連結」之護?

因為有了這個新發現，使我終於明白一件我一直覺得奇怪的事。

當初P公司要成立之初，我只是表達贊成，沒想到別人就認為我同意經營它，可是，我並沒有這個意願，所以也就沒有答應。在它營運一段時間之後，幾乎就要倒閉了，我應眾人要求，只好答應接管它。三、四個月之後，竟然開始小有盈餘了，但我什麼事也沒做呀，心想，它應該沒什麼問題，便又把它交出去；不到兩個月，它又開始搖搖欲墜，我只得再度承接。

我始終不明白，為什麼我跳進去，它就活起來；跳出來，它便奄奄一息？我真的沒做什麼呀！有人說，因為這家企業沒老闆才會這樣。而今我看，這家公司是死是活，端視於經營者有沒有進入「眾生相」。

很多經營者，是停留在「我相」或「人相」階段的，所以，根本沒看見組織中的「連結」。多年前，我也是沒看見，但我無意識地，就自動會照顧那些「連結」。當時，我並不懂今天所講的這些，所以，就找了一些看起來精明能幹的人來擔任主管；在他們任職之後，無意識中，他們就會把組織中的「連結」砍掉，這麼一砍，公司就完了。

組織中所有功能的發生，都是因為「連結」所產生的力量，這些力量，會使組織的運作十分具有效率；反之，如果沒有了「連結」，一切效率就會歸零。光從表面看，都是同樣一批人在工作啊，怎麼換人管理，公司就會有生死之別？其中的蹊蹺，就是「連結」啊！「連結」是看不見的，只要沒注意到，就會被砍掉的。

上星期六，我在談這個主題，有個同修就舉了一個實例：他的公司，有一個部門，連續五年都是全省第一名；最近，部門換了一個新的主管，才三個月，業績就掉到第四名。以前那位主管，總是晃來晃去，好像涼快得很；而現任主管，則是忙得焦頭爛額。為什麼愈辛勞的人反而成果愈差呢？他究竟做了什麼事？原來，他把底下兩個重要幹部的職務對調，這一對調，其原本經營的內外的人脈關係，就全部斷掉了。這麼重要的事，他全都沒有看見。

為什麼他會看不見「連結」呢？因為他們都還在「我相」層次。而為什麼我一跳進去那家公司，它就活起來；一跳出來，它就會死呢？因為我自動在修補那些「連結」啊！而別人，無意間就會將「連結」砍斷。

人與人之間諸多的「連結」，最重要的，就是信任，如果底下的人對主管不信任，那他就完蛋了，將無法成事。

一個人可否做為一個經理人或老闆，只要看他懂不懂「連結」。也許，他不懂，但他無意識中就會照顧這些「連結」，那就算OK了；如果，他是有意識的照顧，那更好。

現在，要看一個人「法性廣度」有沒有修到「眾生相」，很容易看的，不能只看他懂不懂「權力」，還要看他懂不懂「連結」。

※考量長遠之「連結」，即是進入「壽者相」

如果一個人做事，都是在考量長遠的「連結」，那他就進入了「壽者相」；如果只是考量到短期的「連結」，那就還在「眾生相」。進入「壽者相」的人會有什麼特色呢？你看他談事情，好像都在敘述歷史故事，以及未來的發展藍圖、遠景、夢想．．．，那就是進入「壽者相」的人。

有些人很會照顧這些「連結」的，我們基金會裡，有人是這樣的：你看他，當活動進行中有缺口發生時，他就會跳進去把它銜接起來，因為他在照顧這些連結。當組織中有這樣的人出現時，這個團體便開始形成「眾生相」；如果人們都不會去照顧這些「連結」，甚而切斷、破壞「連結」，那麼這個團體組織便會變得僵化、使人不舒服。

※組織眾人之目光，即是「眾生相」威力

「連結」是很有力量的，我一教別人這個新發現，他馬上就在公司裡看見它的影響力。他的公司裡有一、兩個女性員工喜歡打扮得很暴露，而且到處招蜂引蝶。有些人很喜歡她們；有些人則是覺得這樣很不好。這公司的主管正發愁不知如何處理，很想懲戒她們，我說：「不用如此，你只要把女性員工中的大姐頭找來，請她們跟你談一談，要她們以委婉的方式，對當事人告誡一番就可以了。」後來，大姐頭們果然是有威力的，當事人立即不再有不當的穿著和行為。

這到底是怎麼一回事呢？此事，其實早就有人看不慣了，但因為不知上層主管的態度，所以就閉嘴不談以免惹麻煩；後來，主管表明態度了，正好符合她們心中的想法，她們的正義感即刻就發揮出來，勸阻那些行為不當的員工。團體中眾人的目光，就是「眾生相」的力量。員工之間是有「連結」的，主管只要看到那些關鍵點，稍微引動一下，自己也不必出面，這群人自然就會有集體力量產生出來；個人若是與之抵觸，立刻就會發現自己的微不足道而馬上修正行為的。所以，只要看得懂「眾生相」，就能運用它的大力量。

對於「連結」，一個最重要的要點就是：它是如土長苗的，要等待它慢慢長出來的。

※初有感覺到能說，需要一段蘊釀期

這事，早在四、五年前我就開始注意到它了，但當時還是很難說得出來那是什麼。後來，第一次能夠有清楚的意識，是2004年美國的修行班，那次，所有的學員都一起上課、一起生活，而整體的學習效果也很好。回國以後，我們也在花蓮南安試辦一次密集修行班，安排大家居住在一塊，那感覺就好像回到學生時代，同學們在郊外露營、野炊、遊玩。經過這樣一次共遊，彼此間的感情就變得很好。這種共同生活的環境，使得人們之間的「連結」自然而然地就產生出來。

起初，我開始注意到這種細微的現象時，只有感覺，但是，卻無法用具體的言詞形容；而今，我已經可以明確地陳述與傳達了。所以，一件事，從一開始注意，發展到可以清楚地陳述，是需要一段時間孕育的。我對「眾生相」了解的這個經歷，就像《維摩詰經》〈佛國品第一〉建立淨土的流程，已經發展到「說法淨」階段。因為對「連結」有了進一步的認識，所以，日後要如何安排組織發展，就更知道要怎麼做，如此一來，進步就可以很快了。

※用字精準是功夫，科學研究助心練

能夠運用精確的語言文字來表達，是一種功夫。有人對於我用字精準清楚的能力，深感佩服。為什麼我有這個能力呢？經過反省，我覺得是因為受過科學教育的訓練。如果沒有歷經數十年科學研究、實驗、分析、報告的歷練，我對文字的掌握能力可能無法這麼好。

如果我是學文的，不見得會發展出這樣的能力。因為，用字精準，是思惟清晰、細膩、嚴謹的心靈展現，它是因科學研究的磨鍊而逐漸形成，並非沈浸於研究文字所能發展出來的。當然，這是我個人的看法，不見得百分之百正確。

以上，是我最近的發現，不知道各位有沒有什麼心得？

※撲滅火災不是救，探究根源方得解

梅建中：對於人事管理，我是有些感覺，但說不上來。工作中，我是不太喜歡盯人，多半是讓員工自主管理，而絕大部份的情況，也是井然有序的。組織中有狀況時，我一直試著在做重要而不緊急的事；並且花比較多的心思，在作業環節的相互關係；當有問題發生時，也是把精力花在尋找問題的根源，而不是一直在滅火。所以，目前來看，組織是可以自行運轉的。以前，我不知道這就是「眾生相」的事，經過師父開示，我更知道自己以後要努力的方向了。

梁師：聽你講這個，我就要補充一些東西。有些人擔任主管，是有能力解決問題，但他的解決之道是短暫的──一個動作做了之後，是否會有後遺症、是否後續會長出別的東西來，他看不見。表面上看起來，他好像解決了大問題，但事實上，他也為未來種下更大的危機。「連結」斷裂之後，隨著時間的演變，會長出什麼東西來，他看不見的。也許有人已經注意到「連結」，但無法預測它的演變，這是因為他還沒有進入「壽者相」的原因。

梅建中：我再補充一點。上次蕭莉君師兄回來，為大家上了一些課，使我注意到，其實生活中有一些事情，若能去思考、分析，其實是有助於我們修行不斷地深入的。

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邱瑞旭：師父今天所講的，打通我一個地方。以前聽您說要健全成熟「四相」，但我心裡有疑問：佛法不是教人要離相嗎？那為什麼還要進入這些相去成熟它們？在公司裡我非常用心地注意我們部門的運作，使大家都能彼此信任、分享，進而培養出默契來。到了這個階段，我發現組織中原有的規則、框架竟然自動消失了，因為我們的溝通都是用「直心」，所以事情進行得就會很有效率，而且問題很少。當我們能夠使「眾生相」健全成熟，屆時自然就能夠離相了，此時，主管就是「無為而治」、「管就是不管」。因此，我明白了：「相」是重要的，我們就是要進入它、成熟它；而後，框框會不見，如此，自然就會離相了。當「眾生相」成熟後，所有的框框和規定會消失；而無形的線會連起來，如此一來，團體自然就會進入自動運作。

王能平：中壢有一家髮廊，在短短幾年之中，就開了七家分店。我觀察這位經營者，他好珍惜每個員工哦：當設計師的成品要發表時，每個人都好像走在星光大道上。這位老闆，是以尊重、欣賞的心來為組織做連結，也因此，這家公司十分活潑、有創意，且向心力十足。

彼得˙杜拉克談管理的定義：企業中從靜態的活動到動態的活動，都必須透過資源的整合。我以為，他所說的「整合」，就是師父所說的「連結」。依此「連結」，組織才能創造績效、達成目標、追求幸福。

台塑、南亞這些企業能夠這麼成功，就是「連結」的功夫做得很徹底。他們是怎麼做到的呢？三年前，遠見雜誌訪問王永慶，他說，關鍵就是兩個字：「制度」。企業必須建立一套活的機制；並且不斷地追根究柢，改善所有的環節。午餐會報，就是在照顧這些「連結」。而他們對於人才的培育也是十分地重視且紮實：一名員工，從基礎的技工，一步步地訓練，到種種升遷管道的安排，都有細密的考量。因此，有效的管理，會使企業變成一個有機體，使之不斷地成長、茁壯。

而師父也談到「壽者相」，像施振榮的宏碁企業，從原本只有六、七人的股東，到今天成為跨國性的企業，其發展就是有一個很重要的特色──很會描繪未來，於是他帶領出許多將領人才，開創出許多實力雄厚的子公司來。

葉永生：師父您提到大姐頭的那個例子，使我想到最近我公司所發生的狀況。自從進圓覺宗以後，我開始學習釋出權力，現在，就變得愈來愈閒，而這些空閒時間，我是拿來發展人際「連結」的。

有一天中午，我回到公司，發現已經過了中午休息時間，可是卻不見一個員工回來上班。我忍了二十分鐘，最後打個員工中的一位大姐頭，問他們在那裡？她說他們在聚餐。在他們回來之前，我一直在思索該如何處理這件事：是發火呢？還是集合全體員工訓話？還是找所有的高階管理人員來指責？最後，我覺得自己可以試著用新的方式。

等他們回來，坐定之後五分鐘，我找了兩位大姐頭進我辦公室。我想，只找一位太犀利了；找兩個人比較和緩。我表達了我的感受，也聽她們的想法，她們也將前因後果回報給我知道。我並沒有指示她們該怎麼做，而是問她們，她們覺得應該如何處理；她們互看了對方一眼，很有默契地跟我說她們的想法。之後，我沒有出面，而是由她們去協調，以私下運作的方式，取得大家的共識。

我想，這次我所採用的方法，是bottom up而不是top down，這個方法非常柔性，不僅顧及了大家的顏面，也達到了管理的效果。原來，我不知不覺中，也在用「眾生相」的能力了。

邱瑞旭：我也補充一個心得。我在組織中，設計了一個行銷代理制度，經過十幾年的實行與修正，已經形成一個非常不錯的制度。其它公司來向我copy，我亳無藏私地開放所有文件讓他們帶回去。可是，他們卻做不起來。有位主管跑來問我到底為什麼？

其實，制度是文字化了，但其中有很多「連結」，是發生於人心之間的，光有制度是不夠的。制度中，需要有「四相」融合其中，才能發揮生命力；否則，力量就是出不來。制度好，也要有好的操盤手來運作；一個好的操盤手，會將所有的資源和人力「連結」起來，並且使之運轉。

鴻海的郭台銘說：「魔鬼都在細節裡。」Seven-Eleven的徐重仁說：「聖人都在細節裡。」我以為，細節就是「連結」；所有的「連結」連起來，就是一張細密的網絡。

王能平：我訪問過聯強的總裁杜書伍先生，他說，他不怕別人來copy聯強的制度。縱使他們可以完全抄襲聯強的硬體、規則、制度．．．，但是，他們是無法達成像聯強一樣的運轉績效。因為企業經營最難的，是人心間的「連結」，具體而言，那就是企業中的文化。一個好的領導者，一定會懂這句話：「帶人要帶心。」

蔡崇祿：我所服務的單位，原本是公家機構，後來在八十八年時轉成民營。我觀察組織中的「連結」，覺得其中很重要的部分，就是領導人如何培訓下面的人才。Jack Welch說：主管要很嚴厲，才能將屬下的工作效率激發出來。我想，這對「連結」是否有強化的作用？

黃泓富：我是在一家建設公司服務。每次，只要有一個案子結束，公司就會安排員工到國外旅遊。而旅遊回來之後的幾個月，同事之間的工作效率總是特別好。以前，我以為那是因為大家放鬆過後，心情比較好的緣故；現在聽師父談過這番話，才明白原來那是因為員工彼此間的「連結」被強化了，所以組織的運轉變得順暢了。

我經歷過兩個不同老闆的領導方式：前任老闆，一天到晚好像沒事做似的，東哈啦西哈啦的，也許是人家所說的「走動式管理」。現任老闆，就很辛苦地工作，他抓很多事在手上；對下屬主管也不怎麼信任，總是否定他們的決定，於是，再也沒有人想要做決定了，因為最後一定會被更改。現在，這家公司的規模總是開展不起來。這兩任老闆是親兄弟，但他們做事的態度可能是屬於不同的層次，所以各自的發展便截然不同。

我現在也是一個主管，聽師父的開示後，知道組織的核心是「連結」，唯有「連結」，組織才能動起來；但是，最上面的老闆並沒有這個觀念和能力，在下面的人應該如何來推動呢？

梁師：那就複雜了！領導人一定要懂「連結」；如果層次不到，別人再怎麼講，他也聽不懂，不然就是聽不進去。那是沒有辦法的事！

黃泓富：那我是不是要換公司？

梁師：這樣也許快一點。

蘇莉華：星期六，我聽完師父談您在P公司的那段經歷後，心裡就浮現以前唸書時讀《史記》〈五帝本紀〉，司馬遷對堯的一段描述，他說堯這個人呢，「望之如日，就之如雲」──你看著他，就像太陽一樣溫暖；你靠近他，就好像依著雲朵一樣地舒服。接著我又想起來古書對君子的定義：「君者，群也。」──一個君子，就是會讓人們自動歸往，願意在他身邊生活。

而後，我心裡又浮現一個問題：「是什麼樣的心，會讓組織中的『連結』發生？又是什麼樣的心，會使組織中的『連結』斷滅呢？」我想了想：哦！是「養育的心」會讓「連結」如土長苗。「養育的心」就是「母親的心」，這心，會呵護一切的生命。然而，一個尚未超越「我相」的人，縱使他有「養育的心」，但他也會以「我」的價值判斷，來衡量所有人事物，並決定什麼該存、什麼不該存。於是，他就會對「我」的「界線」之外的存在進行砍伐。修行，就是在修這個「界線」，使「母親的心」擴展成無量無邊。

梁師：你自己有答案就好。

汪滿妹：請問師父，有一些老師總是很威嚴地站在台上；也有一些老師，會很親切地走下台與學生打成一片。後者這種「走動式管理」，是不是進入了「眾生相」了呢？

梁師：「走動式管理」只是一個名詞，看不出來是否有進入「眾生相」。而教師的工作很單純，不像企業經營者所會遭遇到的各種豐富的狀況，以助之進入「眾生相」。

汪滿妹：那麼，像歌手與歌迷之間的「連結」算不算是「眾生相」呢？

梁師：那頂多是「人相」層次的「連結」，不是「眾生相」層次的。

吳賓求：要使公務人員創造像私人機構一樣的績效，一直是公家單位的大課題。我在公家單位擔任主管職務，總是要想一些辦法來激發部屬。像最近，我就邀請外面的公司到我的單位來參訪，對象是一家航空公司，他說要為我們上課；我說：「各上一半一半」。結果，對方對於我們的表現，就表達了欣賞之意，他們覺得我們十分地靈活且豐富。有了這麼一個刺激，同仁們的榮譽感就出來了，使原本貧乏的工作氣氛，注入了一股生命力。所以，人們是需要激勵的。

「連結」是一個大課題，有些地方「連結」不夠，我們就要想辦法，使它能夠長出來；又有些「連結」太過具相了，形成很大的束縛，鉗制了人們的創造力。所以，照顧「連結」，使它們若有似無，這樣才能讓組織可以像有機體一樣，真正發揮它的生命力。

楊惠芬：師父講照顧人與人之間的「連結」，這個我也會啊，本以為那和修行有什麼關係呢？無形的「連結」，我想那才是最深的、最無拘無束的、最自由的，也是最可貴的，它可以讓每個人的潛力發揮出來。照顧人與人之間的「連結」，我覺得受益最多的是自己，就像師父曾談過的「交易原理」，在無形中，就會有很大的滋養發生，不僅是團體會獲得滋養，個人也會得到。這應該是建立淨土必經的路程吧！

梁師：很好！

祕書長：「連結」有有形的，也有無形的，前者就像人體的神經系統，後者就像是經絡系統。陳國鎮老師曾講過胚胎發育是先從無形的經絡連結開始，然後才發展成有形的神經系統。事實上，最有生機的，應該是無形的「連結」。其中最重要的是「信任感」，那種大家在一起共事、成長所產生的革命情感，不是把一堆人放在一起就可以產生的；那是需要經過長期的孕育。

像我們基金會，從無到有也經歷類似的過程；在它成立之前，就有許多無形的連結關係在醞釀，這些連結已經蘊釀了很長的一段時間，而它乃是我們組織得以有效運作的根源。今天談這個，我心是很有感觸的。